핵심 인력이 퇴사해도 운영이 이어지는 회사 만드는 방법

한눈에 보는 요약

핵심 인력의 퇴사는 중소기업에서 생각보다 자주 마주하는 경영 리스크입니다. 문제는 단순히 한 사람이 회사를 떠나는 데 그치지 않는다는 점입니다. 그 사람이 빠지는 순간 일부 업무가 멈추거나, 흐름이 끊길 수 있기 때문입니다. 그래서 핵심 직원의 퇴사를 단순한 인사 문제로만 보기는 어렵습니다. 본질은 특정 직원에게 업무 흐름과 노하우가 집중된 구조에 있습니다. 따라서 팀 리더라면 이를 개인의 문제가 아니라 운영 구조 전반의 문제로 봐야 합니다.

이번 글에서는 사람에 의존하는 조직이 시스템에 기반한 조직으로 바뀌려면 무엇이 필요한지, 그리고 다양한 사례를 통해 변화를 시작할 수 있는 방법을 살펴보겠습니다.

핵심 직원의 퇴사는 언제든 일어날 수 있습니다

중소기업을 운영하다 보면 오래 함께 일한 직원이 퇴사 의사를 밝히는 순간을 한 번쯤 마주하게 됩니다. 그리고 오래 일한 직원은 거래처 사정을 누구보다 잘 알고, 내부 조율도 익숙하며, 문제가 생겼을 때 어디부터 풀어야 할지 자연스럽게 아는 경우가 많습니다. 이런 상황은 결코 특별한 상황이 아닙니다. 고용노동부 사업체노동력조사에 따르면 2026년 2월 기준 사업체 이직률은 4.8%였습니다. 그만큼 인력 이동은 대부분의 기업이 반복적으로 겪는 현실에 가깝습니다.

특히 중소기업의 경우, 인력 공백이 생겼을 때 충격이 더 크게 나타나기 쉽습니다. 공백을 바로 메울 인력이나 내부 여력이 상대적으로 부족하기 때문입니다. 기업 규모가 작을수록 한 사람이 맡는 역할의 범위가 넓고, 공백을 바로 메울 대체 인력도 많지 않습니다. 고용노동부의 또 다른 통계에 따르면 2025년 하반기 사업체 인력부족률은 300인 미만 사업체가 2.5%, 300인 이상 사업체가 1.5%로 나타났습니다. 숫자만 보면 큰 차이가 아닌 것처럼 보일 수 있습니다. 하지만 10명 규모의 조직에서 1명이 빠지는 것과 100명 규모의 조직에서 1명이 빠지는 것은 체감이 전혀 다릅니다. 결국 규모가 작을수록 같은 공백도 내부 여력만으로 감당하기가 훨씬 어렵습니다.

핵심 직원이 떠났을 때 어떤 일이 생길까요?

핵심 직원이 퇴사하면 그 직원만 알고 있던 정보와 판단 기준도 조직에서 함께 사라지기 쉽습니다. 맡고 있던 역할이 많았다면 거래처 관리, 일정 조정, 발주 확인, 현장 대응, 보고 정리처럼 여러 기능이 동시에 흔들릴 수 있습니다. 오래 일한 직원일수록 문서로 남아 있지 않은 업무 노하우가 자연스럽게 쌓여 있기 때문입니다. 직원의 노하우는 크게 세 가지 항목으로 나눠볼 수 있습니다.

먼저 관계 정보입니다. 진행 이력과 커뮤니케이션 맥락이 메신저, 메일함, 개인 파일에 흩어져 남아 있는 경우가 많습니다. 예를 들어 어떤 거래처는 월말에 연락해야 반응이 빠르다거나, 어떤 고객은 메일보다 전화를 선호한다는 정보가 여기에 해당합니다.

다음은 비공식적인 업무 방식입니다. 공식 매뉴얼에는 없지만, 실제로는 늘 그렇게 처리해온 절차들이 있습니다. 예를 들어 ERP에 입력해야 하는 업무가 있을 때 팀장에게 구두로 먼저 확인을 받아야 하는 경우가 있을 수 있습니다.

마지막은 예외 상황을 처리하는 기준입니다. 이런 기준은 경험을 통해 쌓인 경우가 많아 매뉴얼만으로는 설명하기 어려운 상황에서 드러납니다. 예상치 못한 문제가 생겼을 때 어디까지 현장에서 처리하고, 어느 시점에 대표나 임원에게 보고하는지도 여기에 포함됩니다. 이처럼 중요한 판단 기준은 문서보다 개인의 기억 속에 남아 있는 경우가 많습니다.

사람에게 의존하는 조직과 시스템에 의존하는 조직은 무엇이 다를까요?

차이는 생각보다 단순합니다. 업무 노하우가 사람의 머릿속에 머무르는지, 시스템 안에 기록되어 남아 있는지의 차이입니다. 여기서 중요한 것은 시스템화가 자동화와 같지 않다는 점입니다. 시스템화는 반복 업무를 기계가 대신하는 것이 아니며 누가 맡더라도 비슷한 결과가 나오도록 업무 흐름을 정리하고 구조화하는 데 더 가깝습니다. 반드시 첨단 기술이 필요한 것도 아닙니다. 핵심은 사람이 바뀌어도 업무가 같은 기준과 흐름 안에서 이어질 수 있게 만드는 데 있습니다.

이런 차이를 더 쉽게 이해하려면 두 가지 사례를 참고해볼 수 있습니다. 하나는 문서와 기록을 중심으로 운영하는 깃랩(GitLab)이고, 다른 하나는 표준 작업을 통해 품질과 연속성을 유지하는 도요타(Toyota)입니다.

기록과 문서를 기준으로 운영하는 깃랩(GitLab)

깃랩은 ‘핸드북 퍼스트(Handbook-first)’ 원칙으로 잘 알려진 회사입니다. 이 원칙은 업무를 하면서 필요한 기준과 정보를 사람의 기억이나 구두 설명에 맡기지 않고, 먼저 문서와 기록으로 남기는 방식을 뜻합니다. 쉽게 말해, 누군가에게 물어봐야만 알 수 있는 조직이 아니라 문서를 통해 같은 기준을 확인할 수 있는 조직을 만드는 것입니다.

하나의 원칙 아래 깃랩은 업무, 프로세스, 정책을 모두 핸드북에 기록해 두고, 회사에서 필요한 기준을 한곳에서 확인할 수 있도록 운영합니다. 깃랩의 핸드북은 현재 2,700페이지 이상에 이르며, 인사 정책부터 엔지니어링 가이드라인, 승진 기준까지 폭넓은 내용을 담고 있습니다. 직원들은 업무 중 궁금한 점이 생기면 동료에게 먼저 묻기보다 핸드북을 먼저 확인합니다.

새로운 팀원이 합류하더라도 구두 설명에만 의존하지 않고 시스템 안에 축적된 정보를 바탕으로 온보딩할 수 있는 구조입니다. 실제로 한 신입 직원은 깃랩에서의 첫 주가 ‘깃랩 방식으로 일하는 법’을 배우는 시간이었다고 말했습니다. 여기에는 이후 업무를 하면서 참고하고 직접 기여할 수 있도록 핸드북을 충분히 읽는 과정도 포함됩니다.

깃랩은 2011년 7명으로 시작해 현재는 전 세계 60개국 이상에 걸쳐 2,100명 규모의 조직으로 성장했습니다. 전 직원이 원격으로 일하고 전 세계 어디에도 사무실을 두지 않는 운영 방식으로도 잘 알려져 있습니다. 깃랩의 문서 중심 운영 방식은 인원이 빠르게 늘어나는 과정에서도 업무 기준을 공유하고 조직의 일관성을 유지하는 데 중요한 기반이 됐습니다.

*출처 : 깃랩(GitLab) 핸드북

표준 작업으로 품질을 지키는 도요타(Toyota)

도요타의 생산 방식이 전 세계 경영학 교과서에 자주 등장하는 이유는 단순히 자동차를 잘 만들기 때문만은 아닙니다. 도요타가 말하는 표준 작업(Standardized Work)은 안전과 품질을 지키면서도 낭비를 줄이고, 공정을 가장 효율적으로 수행할 수 있도록 작업 방식을 정리한 기준입니다. 쉽게 말해, 특정 베테랑의 감각에 기대지 않아도 누구나 같은 방식으로 일하고 비슷한 수준의 결과를 낼 수 있도록 만드는 구조입니다.

도요타는 표준 작업을 만들 때 먼저 현장에서 실제 작업을 관찰하고, 그 과정에서 낭비나 편차가 생기는 지점을 확인합니다. 그런 다음 불필요한 동작을 줄이고 현재 기준에서 가장 안전하고 효율적인 방법을 정리해 누구나 반복할 수 있는 작업 기준으로 만듭니다. 여기서 중요한 점은 표준이 한 번 정해지고 끝나는 것이 아니라 현장에서 계속 보완되고 개선된다는 것입니다.

이 철학은 2001년 ‘도요타 웨이(Toyota Way)’로 체계화되었습니다. 이후 제프리 라이커(Jeffrey Liker) 교수가 이를 14가지 원칙으로 정리해 널리 알렸고, 지금도 도요타 생산방식을 설명할 때 자주 인용됩니다. 도요타가 오랫동안 대표적인 제조업 사례로 언급되는 이유도, 결국 누구든 같은 기준 안에서 일정한 수준의 결과를 낼 수 있는 시스템을 갖추고 있기 때문이라고 볼 수 있습니다.

[14가지 원칙의 일부 내용]

⑥ 표준화된 작업

축적된 모범 사례를 표준으로 정리해, 어떤 사람이 떠나더라도 그 학습이 다음 사람에게 이어질 수 있도록 합니다. 표준화는 단순한 통제 수단이 아니라, 품질을 안정적으로 유지하고 인수인계를 가능하게 하는 기반에 가깝습니다.

⑭ 학습하는 조직

반성(한세이, Hansei)과 지속적 개선(카이젠, Kaizen)을 통해 개인의 경험이 조직의 자산으로 축적됩니다. 특정 직원이 떠나더라도 그가 쌓아온 업무 노하우가 조직 안에 남아 다음 사람에게 이어질 수 있는 구조입니다.

*위 이미지는 내용 이해를 돕기 위한 예시 이미지입니다.

우리 회사는 어디서부터 시작하면 좋을까요?

깃랩과 도요타는 업종도, 규모도, 운영 방식도 서로 다릅니다. 하지만 두 회사가 공통적으로 보여 주는 점은 분명합니다. 중요한 판단과 업무 노하우가 사람의 머릿속에만 머무르지 않고 조직 안에 축척되도록 구조를 만들었다는 점입니다. 그렇다고 처음부터 두 회사만큼 정교한 시스템을 갖출 필요는 없습니다. 깃랩의 핸드북도 처음부터 지금과 같은 규모는 였던 것은 아니고, 도요타의 표준 작업 역시 오랜 시간에 걸쳐 쌓여 온 결과이기 때문입니다. 처음부터 완벽한 체계를 만들려는 부담은 내려놓고 흔들리기 쉬운 업무부터 차근차근 정리해 나가는 편이 현실적입니다.

첫째, 업무 기준을 정리해야 합니다. 도요타가 공정마다 표준 작업을 만들듯이 우리 회사에서도 반복되는 업무의 기준부터 분명히 해야 합니다. 예를 들어 발주 승인 기준이 지금까지 ‘팀장 구두 확인’에 머물러 있었다면 시스템 안의 승인 단계로 명확히 설정하는 것부터 시작할 수 있습니다. 판단이 프로세스에 묶여 있어야 담당자가 바뀌어도 기준이 유지됩니다.

둘째, 진행 이력을 남겨야 합니다. 깃랩이 회의와 업무 관련 내용을 문서로 남기듯이 요청부터 검토, 승인, 수정, 완료까지 이어지는 과정 역시 어딘가에 기록되어 있어야 합니다. 최종 결과물만 파일로 저장하는 방식으로는 충분하지 않습니다. 어떤 선택을 했고, 왜 변경이 이루어졌는지에 대한 근거가 함께 남아 있어야 다음 담당자가 맥락을 이어받을 수 있습니다.

셋째, 권한을 회사 자산으로 관리해야 합니다. 계정과 접근 권한, 주요 설정, 파일 저장 위치가 개인이 아니라 조직 기준으로 운영되어야 합니다. 특정 담당자만 알고 있는 비밀번호나 개인 드라이브에 저장된 파일은 퇴사하는 순간 접근이 끊길 수 있습니다.

시스템화를 위해 어떤 도구를 활용해야 할까요?

여기까지 정리하면 이제는 어떤 도구로 운영할지 생각하게 됩니다. 중요한 것은 우리 회사의 업무 방식이 특정 도구 안에 자연스럽게 담길 수 있는지입니다. 업무 기준이 정리되어 있고, 진행 과정이 남으며, 담당자가 바뀌어도 필요한 정보에 바로 접근할 수 있어야 합니다. 회사에 따라 엑셀로 시작할 수도 있고 그룹웨어나 ERP와 연계된 시스템을 검토할 수도 있습니다.

무엇보다 실제 업무 담당자가 부담 없이 사용할 수 있어야 합니다. 아무리 잘 만들어도 업무에서 쓰이지 않으면 또 하나의 관리 항목으로 남기 때문입니다. 그래서 다른 기업의 운영 사례를 함께 살펴보는 것도 현실적인 출발점이 될 수 있습니다.

맞춤형 시스템으로 업무 흐름을 정리한 청춘엔지니어링

청춘엔지니어링은 전국 단위로 운영되는 프랜차이즈와 대형 유통사를 중심으로 현장 유지보수 업무를 수행하는 기업입니다. 시스템을 구축하기 전에는 접수부터 기사 배정, 현장 점검, 정산에 이르는 흐름이 담당자 개인의 기억과 판단에 크게 의존하고 있었습니다. 어떤 현장에 누가 배정됐는지, 점검은 어디까지 진행됐는지, 정산은 처리됐는지 파악하려면 담당자에게 계속 상황을 확인해야 했습니다.

플렉스튜디오를 활용해 맞춤형 업무관리시스템을 구축한 뒤에는 운영 방식이 눈에 띄게 달라졌습니다. 접수부터 정산까지의 흐름이 시스템 안에 기록되기 시작했고 진행 상태도 한곳에서 확인할 수 있게 되었습니다. 담당자가 자리를 비우더라도 다음 사람이 이전 내용을 확인하며 자연스럽게 업무를 이어갈 수 있는 환경이 마련된 것입니다. 그 결과 현장 대응 속도가 빨라졌고 체감 업무 효율도 30~40% 이상 개선됐습니다. 그동안 사람에게 머물러 있던 업무 정보가 조직 안에 남기 시작한 셈입니다.

청춘엔지니어링처럼 비슷한 방식으로 업무를 정리한 기업들의 사례를 함께 살펴보면, 우리 회사에는 어떤 접근이 더 현실적인지 판단하는 데 도움이 됩니다.
더 다양한 사례는 아래 자료에서 확인하실 수 있습니다.

FAQ

Q1. 핵심 직원 퇴사로 인한 업무 공백을 줄이려면 어떻게 해야 하나요?

가장 중요한 것은 특정 인물에게 집중돼 있던 업무 기준, 진행 이력, 접근 권한이 조직 안에 남도록 만는 것입니다. 인수인계 문서를 정리하는 것도 필요하지만, 그것만으로는 충분하지 않습니다. 평소부터 업무가 기록되고 공유되는 환경을 갖추는 것이 더 중요합니다.

Q2. 업무 시스템화와 자동화는 다른 개념인가요?

네, 다릅니다. 자동화는 반복적인 작업을 시스템이 대신 처리하는 것이고, 시스템화는 누가 맡아도 비슷한 결과가 나오도록 업무 구조를 정리하는 것입니다. 업무 흐름과 기준이 먼저 정리되어 있어야 자동화도 더 효과적으로 작동합니다.

Q3. 소규모 회사도 업무 시스템화가 필요할까요?

필요합니다. 규모가 작을수록 한 사람이 맡는 역할의 범위가 넓고, 그 사람이 빠졌을 때 생기는 공백을 내부에서 흡수하기가 더 어렵기 때문입니다. 오히려 소규모 회사일수록 업무 기준과 이력, 권한을 미리 정리해 두는 것이 운영 안정성에 큰 도움이 됩니다.

Q4. 시스템화를 시작하려면 어디서부터 시작해야 하나요?

먼저 담당자가 바뀌는 순간 바로 멈출 수 있는 업무가 무엇인지부터 살펴보는 것이 좋습니다. 그 업무의 처리 기준을 정리하고, 진행 이력이 남도록 만드는 것이 출발점이 됩니다. 처음부터 완벽한 체계를 한 번에 만들려고 하기보다 가장 취약한 지점 하나부터 차근차근 구조화해 나가는 편이 더 현실적입니다.

출처 및 참고자료

• 고용노동부 고용노동통계조사 홈페이지, '사업체 이직률' (사업체노동력조사)
• 고용노동부, 「2025년 하반기 직종별사업체노동력조사 결과 발표」
• GitLab Handbook, "Handbook Direction"
• GitLab Handbook, "GitLab Handbook Usage"
• Toyota Motor Corporation, Toyota Production System
• Shinka Management, The Role of Standard Work in the Toyota Production System
• Wikipedia, The Toyota Way

*블로그 콘텐츠 일부에 생성형 AI가 사용되었습니다.